İş

Üst düzey liderler iş kültürünü nasıl değiştirebilir?

COVID-19 sonrası şirketlerde dönüşümü başlatmak için liderlerin bunu destekleyecek güçlü bir kültür oluşturması gerekiyor.

Pandemi, her sektörü etkileyen birbiriyle bağlantılı üç dönüşüm türü üzerinde durarak, bu süreci hızlandırıyor. Dijital teknolojilerin benimsenmesi, yeni iş modellerinin geliştirilmesi ve yeni çalışma yöntemlerinin uygulanması başlıca yenilikler olarak belirleniyor. Ancak şirketler, kurumsal davranış ve normlardaki değişiklikleri desteklemeden dijital dönüşümün gerçek potansiyelini fark edemeyebilir. Ayrıca yeni iş modellerini de benimseyemez veya yeni çalışma yöntemleri uygulayamazlar. Öyle ki Boston Consulting Group tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, kültüre odaklanan şirketlerin dijital dönüşüm girişimlerinde çığır açan sonuçlar elde etme olasılığının, olmayanlara göre 5 kat daha fazla olduğunu ortaya koyuyor.

İşte şirketinizde başarı olasılığını en üst düzeye çıkaracak bazı kültür dönüşümü ilkeleri:

Kültürün sorumluluğunun devredilemeyeceğini kabul edin. Üst düzey yöneticiler, kültür değişiminin yüzü ve sesi olmalıdır. Bu liderler, arzu edilen kültür dönüşümünü güvenilir ve gerçek anlamda desteklemiyorsa, değişim çabaları büyük olasılıkla başarısız olacaktır. Üst düzey liderlik, en incelikli kültürel değişimleri bile teşvik ederek kendi büyüme ve gelişmelerini sıralamalı, dengelemeli, güçlendirmeli, ifade etmeli, iletmeli ve göstermelidir.

“Neden” ile başlayın. Kritik paydaşları dahil etmemek ve değişimin neden gerekli olduğunu anlamalarını sağlamamak, değişim çabalarını ciddi şekilde engelleyebilir. Örneğin, dijital dönüşümün neden gerekli olduğunu açıklayan harika bir iş çıkarmış olsanız bile, yine de destekleyici kültür değişiklikleri ve bunların bireyler ve ekipler üzerindeki etkisi için bir gerekçe sunmalısınız.

Hedefleriniz belirleyerek kültürel değerleri ve davranışlarınızı tanımlayın. Gelecekteki istenen durumun net bir resmini oluşturmak, kültürel dönüşümde önemli bir erken adımdır. Arzu edilen kültürün tanımı, bir kuruluşun performansını ön saflardan yönetici odasına, ayrıca tüm birimlerde ve coğrafyalarda şekillendirecek ve etkileyecek kadar spesifik olmalıdır. Başlangıç ​​noktası, hedeflenen cephe kültürünü tanımlamak, onu destekleyecek ve güçlendirecek diğer güçleri (liderlik, örgütsel sistemler ve süreçler) belirlemek için çalışmaktır. Bunu yaparken, ön saflardaki çalışanların nelere değer verdiklerini ve kültürün en iyi performans gösterme yeteneklerini nasıl etkilediğini gördüklerinden emin olun.

Katılın ve girdi alın. Daha geniş çaplı bir katılım, tam bir taahhüt olmasa da kabulü doğurur. İnsanlar yaratmaya yardım ettikleri şeylere sahip olma eğilimindedirler. “Kültür koalisyonları” dediğimiz şeyi ve tutkulu, yüksek düzeydeki kültür savunucularından oluşan ağları kurmak, her çalışana ulaşmanın yoludur. Ve yeni kültürel normları bir organizasyona yerleştirmek için gereken şey de tam olarak budur. Bu çalışan ağları ise değişimi savunan ön saflardaki yöneticiler ve çalışanlardır.

Gelecekte arzulanan kültüre bir köprü kurun. Hiçbir kuruluş, kendisini başarıya iten kültürün temel unsurlarını görmezden gelmek istemez. Burada temel anahtar; dönüşümü, mevcut kültürün korunması ve kullanılması gereken yönlerini belirleyerek geçmişten geleceğe bir köprü olarak düşünmektir. Miras kültürünün kalıcı güçleri tanınmalı ve geleceğin kültürüne dokunulmalıdır.

Bir kültür yol haritası oluşturun. İstenen kültürel değişimlerin gerçeğe dönüşmesi için gelecekteki yol, görsel olarak tasvir edilirken, işletme genelindeki her işlevin, bölümün ve disiplinin de temsil edilmesi gerekir. Burada devamlılığı olan aktif iletişim çok önemli bir etkendir. Kuruluşların her seviyesini kendi rollerinin kültürel etkilerini duymaya, yorumlamaya ve netleştirmeye davet eden kapsamlı iletişim stratejileri, kültürel değişimleri daha da harekete geçirebilir.

İstenen kültürü tüm kuruluş sistemlerinde güçlendirin. Davranışları değiştirmeye güçlü bir şekilde odaklanmak, başarı için gerekli bir koşuldur. Tutumları şekillendirmeye çalışmak veya bir dizi değer geliştirip iletmeye çalışmak ise yeterli değildir. Bu nedenle liderler, teşviklerin istenen davranışları pekiştirmesini sağlamalıdır. İstenen kültürü desteklemek ve davranışları güçlendirmek için tüm kilit sistemler gözden geçirilmelidir. İşe alma, değerlendirme, performans yönetimi ve geliştirme gibi tüm önemli insan süreçleri, arzu edilen kültürü yönlendirmek için dikkatli bir şekilde değerlendirilmeli ve tutarlı bir şekilde değiştirilmelidir.

Ortaya çıkan kültürü hızla ödüllendirin. İnsanlar engelleri yıktıklarında, birlikte çalışmak için risk aldıklarında ve arzu edilen kültürü yaşamaya başladıklarında, liderler bunu fark etmelidir. Çalışanları motive eden doğru zamandaki yaratıcı ve kişisel tanınma teşviki, yeni davranışları hızlandırır. Bu yaklaşım tutarlı bir şekilde uygulanırsa, mevcut eylemler hızla ortaya çıkan kültürün “gerçek” olduğu ve “her zaman yapılan şeylerin” artık bir şeyleri yapma şekli olmadığı inancını oluşturur.

Son olarak, kültür değişiminin bir sürat koşusu değil, bir maraton olduğunu kabul etmek gerekiyor. Yeni hissettiren çoğu şey gibi, yöneticiler başlangıç ​​aşamasında arzu edilen kültürü yaratmanın bir parçası olmalıdır. Bununla birlikte, insanların bu tür değişim çabaları konusunda daha enerjik olmaları da daha yüksektir. Kapsam ve derinliklerine bağlı olarak, kültür değişikliği girişimleri 18 ila 36 ay sürebilir. Burada ilerlemeyi ölçmek ve yol boyunca atılımları takdir etmek de çok önemlidir.

İlgili Makaleler

Başa dön tuşu